L’anarchia, nel senso profondo che le attribuisce Colin Ward, non ha nulla a che vedere con il caos. È un modo diverso di pensare l’organizzazione di una società, non come un apparato rigido ma come un ecosistema vivo fondato su norme chiare, negoziabili, adattive e, soprattutto, prive di un centro di comando e controllo. Ward ci invita a osservare la realtà: le persone, quando cooperano spontaneamente, mostrano già modalità anarchiche di auto-organizzazione in moltissime occasioni (igruppi di vicinato, gli spazi condivisi nei coworking, le community online open-source). Inoltre, cito testualmente: “Si svolgono tante ricerche sui metodi dell’amministrazione, ma poche sull’autogestione. Esistono intere biblioteche dedicate alla gestione aziendale, le consulenze manageriali sono pagate a caro prezzo, ma ben pochi libri, nessun corso di studio e sicuramente nessun onorario sono destinati a coloro che vogliono sbarazzarsi dei dirigenti per sostituire l’autogestione operaia”. E forse per questo continuiamo a credere che la ripetizione delle stesse regole burocratiche possa garantirci ordine e prevedibilità, in un mondo in cui lo status quo non esiste più. Ma non è più così, nell’era dell’AI, l’innovazione richiede strutture leggere, autonomia distribuita, capacità costante di apprendere e aggiustare la rotta.
La tesi di Kopernicana è che l’organizzazioni nate per l’era industriale erano progettate per la stabilità, ma oggi si muovono dentro una complessità che non risponde più alla catena di comando e per farlo ha scelto #Holacracy che può essere letto come un modello che non elimina l’organizzazione, la trasforma. Non sopprime le strutture, le rende piattaforme abilitanti. La stessa filosofia di Ward si ritrova in Holacracy, che redistribuisce l’autorità decisionale in ruoli chiari e dinamici, permettendo a chi è vicino al problema di agire senza attendere il benestare di una gerarchia lenta. Robertson ricorda che “il potere non è nelle persone, ma nei processi” , una frase che riecheggia il principio anarchico di impedire la concentrazione del potere nelle mani di pochi. La Sociocrazia approfondisce ulteriormente questa continuità filosofica grazie al processo del consenso, al doppio collegamento tra cerchi e all’idea che le organizzazioni debbano “aggiustarsi da sole” tramite cicli continui di feedback. L’assunto è lo stesso di Ward: le regole migliori sono quelle prodotte da chi vive direttamente le conseguenze delle decisioni. Anche l’approccio che ritroviamo nel testo “Organizzazioni Aperte” di Alberto Gangemi ribadisce che il lavoro reale non coincide mai con l’organigramma e che l’organizzazione prende forma attraverso aggiustamenti quotidiani che emergono spontaneamente dalle persone . È l’idea che gli ecosistemi sociali si regolano dall’interno, come gli alberi di una foresta che generano naturalmente la distanza che li separa.
Questa prospettiva diventa ancora più urgente se la leggiamo alla luce della “Jagged Frontier” di Ethan Mollick. La frontiera dell’AI non è lineare, è frastagliata, imprevedibile, piena di aree in cui la tecnologia sorprende e di altre in cui fallisce in modo disarmante. In uno scenario simile, non possiamo governare l’innovazione con piani annuali o protocolli rigidi. Serve sperimentazione continua, e soprattutto serve che la sperimentazione avvenga dove l’informazione è più ricca: ai margini dell’organizzazione, vicino al cliente, vicino al contesto, vicino al problema. In FAIRFLAI lo vediamo ogni giorno, perché le intuizioni trasformative non arrivano dai board ma da chi vive la frontiera frastagliata del lavoro reale. L’episodio di un agente di commercio è esemplare: dopo un nostro corso intensivo ha capito che non gli servivano email bellissime, gli serviva un canale ascoltato dai suoi clienti. Ha preso la brochure tecnica, l’ha fatta tradurre (in un linguaggio comprensibile) dall’AI e ha creato micro-video e audio personalizzati da inviare su WhatsApp. Questa soluzione non era prevista da nessun processo ufficiale, e proprio per questo è stata efficace. Il suo valore nasceva dalla prossimità al problema, e dalla libertà di agire. La sua innovazione non è stata creatività individuale, è stata la conseguenza di un contesto che non gli ha impedito di provare qualcosa di nuovo.
Se l’innovazione nasce ai margini, il ruolo della #leadership cambia profondamente. Non si tratta più di definire la direzione, ma di costruire il campo entro cui le persone possano muoversi con autonomia e fiducia. Disegnare e coltivare le condizioni affinchè ciò accada. Semco Style Institute Italy racconta da decenni che tutto parte dalla fiducia reciproca, dal trattare “gli adulti come adulti”, dal lasciare che siano i team a trovare le soluzioni più adatte a loro, perché “chi è vicino al problema è il più adatto a risolverlo”. È la stessa qualità di leadership che riconoscevo in Alberto Ostorero , il mio primo capo (che oggi ricordavamo in un evento interno Allianz). Quel suo modo di dire: “vedrai che ce la faremo”, che oggi potrebbe sembrare ingenuo, era in realtà un atto di fiducia operativa. Non era ottimismo superficiale, era la convinzione che quando le persone sono messe nelle condizioni giuste qualcosa accade sempre. Questo è il cuore dell’auto-organizzazione: credere nella capacità del sistema di trovare le proprie soluzioni, purché dotato delle informazioni, dello spazio e della libertà necessari.
Non credo ci si debba chiedere come controllare l’AI, ma come costruire organizzazioni capaci di muoversi con l’AI. Strutture che non soffochino la sperimentazione ma la distribuiscano, che non inibiscano il margine ma lo abilitino, che non cerchino efficienza cieca ma capacità evolutiva. Alla fine tutto converge in un’unica intuizione, che appartiene tanto all’anarchia quanto al futuro del lavoro: l’ordine emerge dalla libertà, non dalla costrizione. Il valore nasce dalle interazioni tra persone competenti e autonome, non dalla loro obbedienza. La complessità si affronta con adattamento, non con controllo. Se costruiamo #fiducia, #autonomia e frontiere libere di sperimentare, il risultato non può essere diverso.
L’anarchia, nel senso di Ward e riletta ai giorni nostri, non è più una provocazione, diventa la grammatica dell’organizzazione vivente nell’era dell’intelligenza artificiale da mettere in pratica, un esperimento alla volta.
