Ogni volta che una persona apre un assistente AI in azienda, rispiega da capo chi è il cliente, chi può concedere lo sconto, quale versione del contratto vale. Lo fa in tre righe, a memoria, e ogni volta in modo un po' diverso. Moltiplicate per cento licenze e duecento giorni lavorativi: è il costo più grande dell'AI aziendale e non compare in nessuna fattura.
La tesi di questo articolo è semplice: il contesto di un'azienda è un bene collettivo, un commons nel senso di Elinor Ostrom. Non è di chi l'ha scritto e non è del fornitore del modello. Va curato da qualcuno, con regole esplicite, altrimenti si degrada come un pascolo lasciato a sé stesso (anzi peggio: un pascolo almeno si vede quando è rovinato). L'immagine del pascolo come bene comune la devo a Michele Kettmajer e richiama gli esempi di Risaie della Ostrom
Superadditive è il nome che in FAIRFLAI abbiamo dato alla nostra versione di questa idea: una mappa interrogabile di come funziona un'organizzazione, leggibile da persone e da agenti. La parola ce l'ha portata Lorenzo: superadditività, quando il tutto vale più della somma delle parti. Qui provo a raccontare a cosa serve, chi se ne prende cura e perché è l'unica parte dell'AI che non si può comprare.
Il test che usiamo con i clienti è una domanda sola: chi risponde di questo, in base a quale accordo, e dove si legge il dato? L'organigramma sa chi riporta a chi, non chi decide cosa. ERP e CRM sanno i numeri, non chi ne è garante. Il wiki sa cosa qualcuno ha scritto due anni fa, non cosa l'organizzazione considera vero oggi. Ognuno ha un pezzo. Nessuno ha il grafo.
Gli use case nascono tutti da lì. Il primo è il più prosaico, dare contesto agli agenti. Un agente che prepara la risposta a un reclamo deve sapere chi può concedere una deroga e fino a che soglia, altrimenti ottimizza il pezzo che vede e scrive una cosa coerente in locale e sbagliata per l'azienda. In una compagnia assicurativa con cui abbiamo lavorato quest'autunno deleghe, procure e mansionari esistevano tutti. La prassi su chi decide davvero una deroga invece era tacita, e un agente il tacito non lo legge.
Il secondo è la rotazione. Quando una persona cambia ruolo la conoscenza di quel ruolo di solito se ne va con lei, e chi arriva passa i primi mesi a ricostruirla a forza di riunioni. Se il contesto è attaccato al ruolo e non alla persona, chi entra eredita la mappa: gli accordi aperti, le decisioni prese e il loro perché, i dati di cui diventa garante.
Il terzo è l'interrogazione trasversale. Quali pratiche abbiamo usato nei progetti industriali, con quali esiti, chi le ha condotte? Quale cliente ci aveva già chiesto una cosa simile, e cosa gli avevamo risposto? Oggi la risposta è una catena di messaggi su Slack e la memoria di chi c'era, e quando chi c'era se ne va la risposta se ne va con lui. Con una mappa curata la domanda si fa una volta, a una persona o a un agente, e la risposta porta con sé le fonti.
Elinor Ostrom ha preso il Nobel per l'economia nel 2009 per aver mostrato una cosa che molti economisti davano per impossibile. Comunità di pescatori, pastori e irrigatori gestiscono risorse comuni per secoli senza privatizzarle e senza affidarle allo Stato, a patto di avere confini chiari, regole adatte al luogo e la possibilità di cambiare le regole che li riguardano (Governing the Commons, 1990). Nel 2007, con Charlotte Hess, ha applicato lo stesso schema alla conoscenza in Understanding Knowledge as a Commons.
La conoscenza ha una differenza importante rispetto al pascolo: usarla non la consuma. Il rischio quindi non è lo sfruttamento, è l'abbandono. Il documento che nessuno aggiorna, la procedura scritta da chi se n'è andato, la decisione presa in una call e mai registrata. Il contesto aziendale muore quasi sempre perché nessuno ha il compito di curarlo, quasi mai per eccesso d'uso. Per questo Superadditive è disegnato più come un'istituzione che come un software. Ogni oggetto della mappa ha un owner, e l'owner è sempre un ruolo, mai una persona: le persone cambiano, i ruoli restano. I confini li tracciano le persone che ci lavorano, su tre spazi sovrapposti (personale, di team o progetto, dell'organizzazione) separati davvero tra loro, perché non tutto quello che scrivo per me deve diventare di tutti. Le modifiche entrano come proposte e le approva chi ha l'autorità su quel dominio. Anche il vocabolario con cui descriviamo l'azienda, l'ontologia, cambia nello stesso modo: chi ha bisogno di una classe nuova la propone dentro Superadditive e un ruolo la approva. Chi è toccato dalle regole può proporre di cambiarle. Tra i principi di Ostrom è quello che le aziende rispettano meno, e senza quello la mappa diventa l'organigramma di qualcun altro. Qui entra la parte tecnologica. La tengo breve perché non è il punto, ma senza questa parte il resto non regge. Una mappa che resta aggiornata solo grazie alla buona volontà delle persone è morta in sei mesi (lo sappiamo tutti, abbiamo tutti un wiki aziendale).
Il lavoro di manutenzione lo fanno gli agenti. Uno raccoglie affermazioni da riunioni, documenti e thread, le attribuisce all'oggetto giusto e dichiara quanto è sicuro dell'attribuzione. Uno consolida le note accumulate su un oggetto e lo riscrive, invece di appendere righe all'infinito. Uno, ogni notte, fa i controlli che nessun umano farebbe mai: oggetti senza owner, dati oltre la data di scadenza, due fonti che danno soglie diverse per la stessa approvazione, un ruolo dichiarato in governance che nei workflow non firma mai niente. L'ultimo, il più interessante, fa domande alle persone nei canali dove già lavorano. Parte da quello che la mappa sa di non sapere: ogni oggetto ha un campo per le lacune, e le lacune aperte diventano l'agenda delle domande.
Nessuno di questi agenti scrive nella mappa. Propongono. Una nota non diventa conoscenza perché è stata indicizzata: se conferma un oggetto lo consolida, se diverge apre una tensione assegnata a un owner che la chiude. È la differenza con molti progetti di ricerca sui documenti aziendali, dove un verbale sbagliato del 2023 pesa quanto la policy approvata ieri. Da noi le routine attive hanno un tetto giornaliero di scritture (200, 150 e 30 a seconda della routine). Il tetto è una scelta. Un agente che produce più proposte di quante un owner riesca a leggere non sta aiutando, sta spostando il collo di bottiglia.
Il modello si compra, e tra sei mesi ne uscirà uno migliore che compreranno anche i vostri concorrenti. Le licenze si comprano. I connettori si comprano. Anche il nostro metodo, volendo, si compra. Quello che non si compra è la mappa di come funziona la vostra azienda: chi decide cosa, con quali accordi, sulla base di quali dati, con quali eccezioni tollerate. Quella si accumula una decisione registrata alla volta, e vale solo per voi.
Jack Dorsey, nel testo che Block ha pubblicato il 31 marzo 2026 (From Hierarchy to Intelligence, scritto con Roelof Botha di Sequoia), descrive la gerarchia come un protocollo per trasportare informazione e il company world model come ciò che la rende sostituibile. Ha ragione a metà. L'AI trasporta l'informazione meglio di tre livelli di middle management, ma solo se qualcuno ha deciso cosa è vero, chi lo garantisce e come si corregge. Togliere i livelli senza costruire il commons dà un'organizzazione che dimentica più in fretta.
Per questo penso che il contesto sia il valore di un'azienda per i prossimi anni, più dello stack tecnologico. È l'unico asset che gli agenti moltiplicano invece di rendere commodity. È una scommessa e la dichiaro come tale.
Superadditive non è un software che si installa. È un framework di lavoro e tecnologico insieme. Da una parte ruoli, regole di proposta e approvazione, confini tra spazio personale, di team e dell'organizzazione; dall'altra l'ontologia, i connettori ai sistemi fonte e gli agenti che fanno la manutenzione. Le regole senza agenti diventano l'ennesimo wiki che nessuno aggiorna, gli agenti senza regole producono rumore con molta sicurezza. In FAIRFLAI lo usiamo prima di tutto su noi stessi. La nostra governance è olocratica e vive su Nestr, progetti e incarichi stanno su monday, e la mappa legge da lì. Lo strato ontologico lo scrive solo il servizio che sincronizza i sistemi fonte. Persone e agenti scrivono nello strato sopra, come proposte attaccate ai nodi, che vengono validate o superate.
Adesso lo stiamo portando nei progetti con i clienti. Si parte da una diagnosi e da un dominio pilota con una domanda reale, si costruisce il registro minimo su quel dominio, si collegano i sistemi fonte e i primi agenti. All'inizio il ruolo che cura la mappa lo teniamo noi, poi passa a una persona interna del cliente, e il passaggio è scritto nel contratto come deliverable. Una mappa che dipende dal consulente torna a essere una cosa che si compra.
Se in questi mesi state comprando licenze, prima della prossima provate a rispondere a due domande. Su quale processo un vostro agente oggi sbaglia per mancanza di contesto? E chi, in azienda, ha il ruolo di curare quel contesto? Se la seconda risposta è nessuno, scriveteci.
